3 formas fáciles de lograr la equidad en EEO

Si posee u opere un negocio con 15 o más empleados, es probable que sea necesario cumplir con las leyes federales de EEO (Igualdad de oportunidades de empleo). Estas leyes lo hacen ilegal para usted tratar a los empleados de manera diferente según las características que están fuera de su control. Para lograr el nivel de imparcialidad requerido por las leyes de EEO, brinde a todos los empleados y a los posibles empleados acceso a las mismas oportunidades de trabajo sin tener en cuenta su raza, color, religión, género, identidad de género, orientación sexual, origen nacional, edad (40 o mayores. ), discapacidad o información genética. Mantener esa imparcialidad al poner en marcha sistemas para monitorear a los empleados y hacer cumplir el cumplimiento.

Pasos

Método 1 de 3:

Seleccionando nuevos empleados

1. Evite mostrar las preferencias para los tipos de personas en los anuncios de trabajo. Cuando escribe anuncios para puestos disponibles, incluya calificaciones como educación y experiencia. Sin embargo, el anuncio no debe enumerar ninguna preferencia para los solicitantes de un género en particular, la orientación sexual, la etnicidad, la raza u otro rasgo de este tipo. Al mismo tiempo, no incluya nada que indique ciertos tipos de personas, como las personas mayores de 40 o personas con discapacidades, no se considerarían.

Por ejemplo, si estaba buscando una recepcionista, no querría afirmar que estabas buscando un "mujer joven" Para llenar el papel.
Si está publicitando para un trabajo que tiene requisitos físicos, enumere los requisitos físicos específicamente, pero evite cualquier idioma que implique una persona con una discapacidad no podría hacer el trabajo. Por ejemplo, podría escribir que el candidato ideal debería poder levantar y mover 50 libras (23 kg) repetidamente, pero no para que esté buscando a alguien que sea "con cuerpo" o "Físicamente apto."

2. Utilice salidas no discriminatorias para reclutar nuevos empleados. Cuando está buscando nuevos empleados, publique sus listados en las plataformas de búsqueda de trabajos universales que sean accesibles para todos, no solo personas de una raza o género en particular. Si bien usted es libre de usar salidas más estrechas, no debe usarlas exclusivamente.

Por ejemplo, si usted es un alumno de una fraternidad, estaría bien anunciar una pasantía pagada a través de su fraternidad. Sin embargo, también debe anunciarlos con hermandadías o con el departamento de servicios de carrera de la universidad, por lo que el anuncio es accesible para mujeres y otros estudiantes también.

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3. Crear criterios de evaluación objetiva para empleados potenciales. Para cada puesto en su empresa, enumere los requisitos para la educación, la experiencia y las habilidades que cualquiera podría medir objetivamente. Esto no solo permite que los candidatos determinen si están calificados para una posición antes de que se apliquen, pero también le da a los entrevistadores un conjunto de estándares objetivos por los cuales comparan a los solicitantes.

Al elegir a los candidatos a entrevistar, centrarse únicamente en estos requisitos objetivos. Ignora cualquier otra información en currículums o cartas de presentación que puedan darle una idea del tipo de persona que está solicitando el trabajo.

Consejo: Considere usar un proceso de detección ciega para hacer una lista corta de solicitantes calificados antes de ver información, como el nombre del solicitante, que podría indicar el género, la raza o la etnicidad del solicitante.

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4. Aplicar criterios de evaluación consistentemente a todos los solicitantes. Una vez que haya establecido los requisitos de trabajo para una posición, no puede cambiar esos requisitos para diferentes tipos de empleados, o tener diferentes requisitos para algunos candidatos en función de su raza, género u otros rasgos cubiertos por las leyes de EEO.

Por ejemplo, supongamos que uno de sus requisitos es que el empleado puede levantar y mover 50 libras (23 kg) repetidamente. Bajo las leyes de EEO, no podría tener un requisito de que los solicitantes masculinos puedan poder levantar y mover 50 libras (23 kg) repetidamente, pero los solicitantes solo tienen que ser capaces de levantar y mover 25 libras (11 kg) repetidamente.

Evite mostrar una preferencia por tipos particulares de solicitantes también. Por ejemplo, si tiene una posición que requiere un título universitario, estará mostrando preferencia si le ofreció el trabajo a alguien que solo tenía un diploma de escuela secundaria porque sucedió la misma etnia que usted.

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5. Tomar notas durante las entrevistas con posibles empleados. Antes de la entrevista, escribe las preguntas que planea preguntar al candidato. Tome notas sobre sus respuestas, así como cualquier pregunta que le pregunten. Incluir notas sobre sus calificaciones y experiencia.

Generalmente, pida a todos los candidatos las mismas preguntas. Puede terminar hablando sobre diferentes cosas con candidatos específicos basados en sus respuestas o sus preguntas para usted. Sin embargo, mantener las entrevistas como uniformes como sea posible, ayuda a garantizar que su comparación de los candidatos sea lo más objetiva posible.

También puede considerar tener varias personas diferentes entrevistas y clasificar a los candidatos. Requiere que todos los entrevistadores tomen notas en el mismo formato que hiciste.

Consejo: Mantenga sus notas y todos los demás documentos relacionados con el proceso de selección durante al menos 2 años, incluso para las personas que finalmente no contratan.

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6. Limite las verificaciones de antecedentes a la información relacionada con el trabajo. Si bien los controles de antecedentes son importantes y útiles, particularmente para algunas industrias, evita la recopilación de cualquier información relacionada con el género del solicitante, la identidad de género, la orientación sexual, la raza, el origen nacional, el origen étnico o la edad. En el caso de que aparezca este tipo de información, no puede usarlo para decidir si ofrecer o no a la persona un trabajo.

Preguntar al solicitante, o sus referencias, cualquier pregunta sobre su discapacidad (o discapacidad percibida) también está explícitamente prohibida. Puede preguntar al solicitante si están físicamente capaces de realizar las funciones de trabajo con o sin alojamiento.

Método 2 de 3:

Manteniendo un lugar de trabajo justo

1. Idear políticas claras para manejar la discriminación en el lugar de trabajo. Identificar a una o dos personas en su empresa que los empleados pueden decir si están experimentando acoso o discriminación en el lugar de trabajo. Asegúrese de que todos los empleados sepan exactamente quién toma esos informes. En general, los empleados siempre deben poder hablar con su supervisor directo.

Es posible que también desee designar a una persona de mayor rango en caso de que el supervisor directo de un empleado sea el tema de su queja.
Por lo general, es una buena idea tener un empleado masculino y una mujer a nivel del gerente para manejar las quejas de discriminación, en caso de que los empleados se sientan más cómodos hablando con alguien de su mismo género.

Consejo: Enfatice a todos sus empleados que las represalias por una queja de discriminación son ilegales y nadie se pondrá en problemas por presentar una queja de discriminación.

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2. Distribuir un manual del Empleado a todos los empleados. El manual de su empleado describe las políticas y procedimientos de su empresa, así como los derechos de sus empleados en virtud de las leyes laborales y contra la discriminación. Déle a cada empleado su propia copia del manual durante la aparición y haga que firmen un formulario que indica que lo han leído.

Incluya una lista de todas las reglas de trabajo que usted espera que sus empleados cumplan con las consecuencias para romper esas reglas.

Haga actualizaciones a su manual del empleado según sea necesario. Por ejemplo, si las leyes estatales con respecto a la licencia familiar pagada cambiaron, deberían actualizar su manual de empleados para reflejar eso. Notificar a todos los empleados cuando se realicen las actualizaciones.

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3. Hacer cumplir todas las políticas de la empresa consistentemente. A veces sucederá una situación que parecía inevitable y puedes estar inclinado a cortar a ese empleado algún flojo. Sin embargo, si hace cumplir las políticas de su empresa de manera inconsistente, se abre a los cargos de discriminación.

Si se encuentra con una situación en la que no se siente merecido, explique al empleado cómo se siente, pero que debe seguir las directrices de política de todos modos. Por ejemplo, si su póliza requiere que escriba a un empleado para un no-llamada / no-show, pero el empleado tuvo una explicación razonable de por qué no logró llamar, es posible que tenga en cuenta esa explicación sobre el formulario de disciplina.

Cuando impliquen todas las políticas de manera consistente, los empleados entienden qué esperar de usted. Si se enfrentan a la disciplina, no le preocupan que solo lo hicieras debido a algunas características protegidas, como su raza o género.

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4. Establecer un programa obligatorio de capacitación en EEO para todos los empleados. La Eeoc, lo que impone las leyes de EEO, tiene programas de capacitación gratuitos que los empleadores pueden prever a sus empleados. Estos programas discuten los requisitos de EEO y lo que deben hacer los empleados si enfrentan la discriminación o el acoso en el lugar de trabajo.

Puede hacer una parte básica del curso de capacitación EEO de su programa de ondas para nuevos empleados.

Es posible que también desee ofrecer cursos de actualización para otros empleados cada par de años.

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5. Pagar a los empleados la misma tasa para el mismo trabajo. Todos los empleados que están en el mismo nivel deben comenzar a la misma tasa de pago. A medida que los empleados trabajan para usted más tiempo, pueden tener derecho a pagar los aumentos. Sin embargo, sus tasas de pago no deberían variar según otras diferencias, como debido a su raza o género.

Por ejemplo, no podía pagar a los trabajadores hispanos menos de lo que pagas trabajadores caucásicos debido a su origen nacional. Asimismo, no podías comenzar a las mujeres a una tasa más baja que tú comienzas a los hombres bajo la creencia de que las mujeres no trabajarán tan duro como los hombres.

Además de pagar, dar a todos los empleados al mismo nivel de acceso a los mismos beneficios, incluidos los seguros y programas de jubilación. Si un empleado no califica para beneficios, asegúrese de que sea para una razón relacionada con el trabajo. Por ejemplo, puede negar un seguro de empleado porque no funcionan un promedio de 30 horas a la semana. Sin embargo, no podía negar ese mismo seguro de empleado porque están discapacitados.

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6. Modifique su código de vestimenta para acomodar fondos religiosos y étnicos. No hay nada injusto al tener un código de vestimenta para sus empleados, y la mayoría de los lugares de trabajo lo hacen. Sin embargo, si alguien no puede seguir el código de vestimenta debido a sus creencias religiosas o de origen étnico, las leyes de EEO requieren que permita que las excepciones sean necesarias.

Por ejemplo, si se requiere que uno de sus empleados use una cabeza de cabeza debido a su religión, tendría que permitirles hacerlo, incluso si su código de vestimenta declaró que a los empleados no se les permitía usar nada que cubriera su cabello.

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7. Proporcionar alojamiento para empleados con discapacidades. Si tiene algún empleado con discapacidades, las leyes de EEO requieren que usted realice adaptaciones razonables para que puedan realizar sus funciones de trabajo. Este requisito solo se excusa si el alojamiento necesario le causaría una dificultad o gasto significativo.

Por ejemplo, si sus registradores de efectivo estaban en una plataforma elevada y tuvo un empleado en una silla de ruedas, es posible que deba instalar una rampa para que el empleado pueda llegar a los registros de efectivo. También podría configurar una caja registradora separada que no estaba en una plataforma elevada.

Método 3 de 3:

Promoción de empleados calificados

1. Crear una política de promociones de toda la empresa. Su política de promociones establece las condiciones específicas según las cuales los empleados serán elegibles para una promoción. Esto podría incluir el tiempo en su empresa, revisiones de rendimiento y otras calificaciones.

Por ejemplo, puede especificar que los empleados son elegibles para una promoción después de 1 año de empleo, siempre que todas sus revisiones de desempeño han estado por encima de un cierto nivel y no se han escrito o disciplinado por las violaciones de las reglas o políticas de la compañía.
Siga la política consistentemente para protegerse de las acusaciones de que alguien fue promovido injustamente o que usted "pasado" un empleado para una promoción.

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2. Comunicar las aberturas de trabajo a todos los empleados elegibles. Cuando tenga una apertura de la que desea rellenar desde adentro, publique la apertura, así como permitir que los empleados específicos sepa si son elegibles. Enumere las calificaciones y requisitos para la posición que lo haría si estuviera publicitando para contratar a alguien de fuera de la compañía.

Deje la posición abierta durante al menos un par de semanas (o más, si es posible) para darle tiempo a los empleados elegibles para decidir si desea solicitar la promoción.

Evalúe todas las aplicaciones utilizando el mismo proceso que lo haría si estuviera contratando a alguien de afuera. Es posible que desee tener múltiples entrevistas para evitar cualquier sesgo o favoritismo potencial por parte del entrevistador, especialmente si tiene una pequeña empresa donde todos se conocen bastante bien.

Consejo: Llegar a cada empleado elegible individualmente y discutir la oportunidad con ellos. Subraya que nadie ha sido elegido para la posición y que le gustaría que se apliquen.

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3. Proporcionar retroalimentación constructiva a todos los empleados consistentemente. Configure un sistema de revisión de rendimiento estándar y cree un formulario con criterios objetivos para evaluar el rendimiento del empleado. Reserve el tiempo para repasar las revisiones de rendimiento con cada empleado individualmente.

¿Con qué frecuencia usted proporciona revisiones de desempeño no es tan importante como hacerlas constantemente?. Si va a proporcionar revisiones mensuales de desempeño, asegúrese de poder reservar tiempo para hacerlos consistentemente cada mes. Si no crees que tendrás tiempo todos los meses, hazlos trimestralmente.

Los comentarios regulares de desempeño significan que los empleados saben cómo están haciendo con los ojos de la gerencia, no solo cómo creen que están haciendo. Esta evaluación objetiva podría evitar que los empleados piensen que son elegibles para una promoción cuando realmente no son.

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4. Evite las preferencias sobre el tipo de empleado adecuado para una posición. Cuando está contratando desde dentro, no permita que las características de la persona que anteriormente sostuvieron el trabajo dictar la persona que quieres tomar su lugar. Si bien está bien tener en cuenta la personalidad, tampoco desea que sus sesgos personales se filtre en el proceso.

Por ejemplo, supongamos que su gerente de ventas siempre ha sido una mujer. La posición se ha abierto, y desea promocionar a alguien del departamento de ventas a la posición de administración. Prefiriendo una mujer para la posición, o negarse a promover a un empleado calificado simplemente porque eran un hombre, violaría las leyes de EEO.

Consejos

La equidad en EEO es tanto sobre la apariencia, ya que se trata de sus motivaciones reales. Incluso si no estás realmente discriminando contra alguien, podría conducir problemas si parece que eres.

Promover un entorno de trabajo inclusivo que alienta a sus empleados a respetarse las diferencias de cada uno al valorar los diversos puntos de vista.

Actuar sobre las quejas de discriminación rápidamente. Tome los empleados que se quejan en serio e investigue a fondo sus quejas. Mantener registros de todo el proceso.

Advertencias

Puede ejecutar Afoul of EEO LEYS si sus políticas tienen el efecto de discriminar contra un grupo protegido, incluso si esas políticas no se crearon con la intención de discriminar contra ese tipo de personas.